Kooperation mit Mittelstand bietet Start-ups große Chancen
Dr. Katrin Stieß von der Kanzlei Norton Rose Fulbright berichtet in einem Gastbeitrag aus ihrer Beratungspraxis zu den Erfolgsfaktoren
Mittelständische Unternehmen gelten als Innovations-, Technologie- und Wirtschaftsmotor Deutschlands. Zu ihnen zählen überwiegend kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit bis zu 499 Beschäftigten und einem Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro, aber auch nach Mitarbeiterzahl und Umsatz größere Unternehmen, sofern sie inhaber- oder familiengeführt sind.
Innerhalb des Mittelstandes verstehen es vor allem die sogenannten Hidden Champions, vorhandene Stärken zu nutzen, um ihre Technologieführerschaft im Wettbewerb zu behaupten. Hierbei kommen mittelständischen Unternehmen qualitative Besonderheiten wie eine spezifische Führungskultur mit kurzen Entscheidungswegen, große Flexibilität und eine grundsätzlich hohe Innovationskraft zugute, die sie von Großunternehmen unterscheidet.
Studien zeigen aber auch, dass mittelständische Unternehmen häufig weniger Investitionen in neue Produkte und Geschäftsmodelle tätigen bzw. tätigen können als Großunternehmen, meist aufgrund ihrer geringeren Betriebsgröße und der Furcht vor großen, risikoreichen Investitionen. Kooperationen mit Start-ups können hier eine mögliche Alternative zu reinen Eigenentwicklungen darstellen und werden tatsächlich zunehmend auch als attraktive Wahlmöglichkeit von KMU und Familienunternehmen angesehen.
Die einzelnen Faktoren, die in rechtlicher und tatsächlicher Hinsicht für den Erfolg von Kooperationen zwischen Mittelstand und Start-up-Unternehmen entscheidend sind, werden im Weiteren näher beleuchtet.
Inhalt
1. Großes Potenzial einer Win-Win-Situation
Zunächst wird Studien zufolge von allen Beteiligten die Notwendigkeit von Kooperationen zwischen Mittelstand und Start-ups vor allem in den Bereichen Strategie, Geschäftsmodell und Innovationen erkannt. Hierbei sehen mittelständische Unternehmen in erster Linie mögliche positive Auswirkungen auf den eigenen Digitalisierungsstandard, indem eine Zusammenarbeit mit Start-ups den Zugang zu frischem Know-how, neuen Technologien und Geschäftsmodellen sowie einen Einblick in andere Arbeitsweisen verspricht. Start-ups hingegen erwarten von der Kooperation mit einem Mittelständler vor allem einen Zugewinn in strategischer Hinsicht, da Marketing- und Vertriebsaktivitäten mit Hilfe des etablierten Partners schnell und in entscheidendem Umfang ausgebaut werden können und dadurch der Zugang zu Kunden, Märkten und steigenden Umsätzen eröffnet wird.
Die Chancen, dass beide Seiten von einer Kooperation profitieren und damit eine Win-Win-Situation ermöglicht wird, sind letztlich evident und vielfältig.
2. Match made in heaven?
Das zuvor geschilderte Potenzial für eine Win-Win-Situation darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Zusammenarbeit regelmäßig in der Praxis einige Hürden zu nehmen hat. Neben bürokratischen und rechtlichen Themen, die es zu lösen gilt, ist in erster Linie der Unterschied zwischen den Unternehmenskulturen nicht zu unterschätzen.
So sind zwar viele Mittelständler erfahren in Kooperationen, beispielsweise mit Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern. Diese werden jedoch typischerweise mit Partnern eingegangen, die kulturell dem eigenen Unternehmen möglichst ähnlich sind. Das Start-up hingegen ist sozusagen ein Gegenentwurf zum traditionellen, routinierten, bewährten, risikoaversen und prozessgetriebenen Arbeiten vor allem in Familienunternehmen, indem es eine agile, experimentierfreudige, lern- und handlungsorientierte Fail-Fast-Kultur mitbringt. Der darin liegende Kultur-Clash, der sich erfahrungsgemäß und Untersuchungen zufolge als eine der größten Hürden darstellt, sollte frühzeitig und offen von beiden Seiten benannt und besprochen werden, so dass idealerweise gemeinsam Strategien entwickelt werden können, um die gegenseitigen Erwartungen zu managen und eine erfolgsversprechende Kommunikation zu etablieren.
3. Gegensätzliche Stärken richtig zusammenführen
Neben etwaigen kulturellen Gegensätzen stehen sich aber oftmals auch unterschiedliche Stärken und Zielsetzungen gegenüber, die, richtig zusammengeführt, gerade die Treiber für den gemeinsamen Erfolg sein können.
Erfahrungsgemäß verlassen sich etablierte Unternehmen häufig auf ihre tradierten Erfolgsfaktoren wie gute Mitarbeiter, ausgezeichnete Produkte und langjährige Kundenbeziehungen. Untersuchungen aber zeigen, dass extrem schnelle, technologische Veränderungen, wie die Digitalisierung und Industrie 4.0, erheblichen Druck auf mittelständische Geschäftsmodelle ausüben und das alleinige Festhalten an Bewährtem an Grenzen stößt und zukünftige Wachstumschancen aushebeln kann. Die Zusammenarbeit mit Start-ups, die typischerweise als agil, experimentierfreudig und reaktionsschnell gelten, kann hier neue Perspektiven eröffnen und Wachstumspotenziale heben.
Hierbei ist entscheidend, dass beide Partner einen Matching-Prozess durchlaufen, in dem die konkreten Felder, in denen sich die Beteiligten zu einem Mehr ergänzen, gemeinsam identifiziert werden und die gegenseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit spezifisch angesprochen werden. Oftmals verstehen Mittelständler unter einer Kooperation eine dauerhafte Zusammenarbeit über mehrere Jahre, während Start-up-Unternehmen häufig ein einmaliges Projekt vor Augen haben.
4. Die richtige Form der Kooperation finden
Es ist für den Erfolg der Zusammenarbeit zwischen Mittelstand und Start-up somit entscheidend, dass in der Anbahnungs- und Planungsphase − neben dem geschilderten Erkennen und Auflösen von kulturellen und qualitativen Spannungsfeldern − die für die Beteiligten richtige Form der Kooperation gefunden wird. Auch wenn unter „Kooperation“ gemeinhin eine vertraglich festgelegte und langfristig (meist zwischen zwei bis fünf Jahren bei Kooperationen zwischen KMU und Start-ups) angesetzte Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei voneinander unabhängigen Unternehmen zu verstehen ist, gibt es doch hinsichtlich der Motivlage, Durchführung und Zielsetzung einschließlich des Exits unterschiedlichste Ansätze. Die Art der Zusammenarbeit unterscheidet sich dabei vornehmlich in ihrer Intensität und Dauer und reicht im Wesentlichen von einer herkömmlichen Kunden-Lieferantenbeziehung, über eine (lose) Projektkooperation (mit bloß informellem Austausch), vertragliche Kooperation (zwischen strategischen Entwicklungspartnern oder einseitiger Lizenzierung oder Franchising), ein Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture), eine Beteiligung (Corporate Venture Capital/Family Venture Capital, mit oder ohne operative Anbindung an den Investor) bis hin zur kompletten Übernahme und Integration des Start-up-Unternehmens in das etablierte Unternehmen.
Kooperationen mit Start-ups können hier eine mögliche Alternative zu reinen Eigenentwicklungen darstellen und werden tatsächlich zunehmend auch als attraktive Wahlmöglichkeit von KMU und Familienunternehmen angesehen.
Dr. Katrin Stieß, Rechtsanwältin bei Norton Rose Fulbright5. Weitere Erfolgsfaktoren
Persönliche Beziehungen
Persönliche Beziehungen zwischen den Beteiligten werden oft als entscheidend wahrgenommen, um gegenseitiges Vertrauen zu schaffen und die Zusammenarbeit zum Erfolg zu führen. Hilfreich ist ebenfalls der Aufbau eines gemischten Teams, dessen Mitglieder einerseits eine Start-up-DNA und andererseits den „Stallgeruch“ des Mittelständlers aufweisen.
Individuell zugeschnittene Erfolgsstrategie
Ebenso wichtig ist eine klar formulierte Win-Win-Strategie, die auf die konkrete Zusammenarbeit zugeschnitten ist. Kooperationen sind tendenziell nicht standardisierbar, sondern bedürfen eines individuellen Zuschnitts. Ebenso ist entscheidend, frühzeitig realistische Ziele zu identifizieren und zu formulieren und diese idealerweise einer Organisationseinheit zuzuweisen.
Controlling und Agilität
Der Aspekt des Erfolges sollte auch in einem größeren Rahmen betrachtet werden. D.h., sowohl das beteiligte mittelständische Unternehmen als auch das beteiligte Start-up sollten auch während des laufenden Prozesses die Zusammenarbeit stetig hinterfragen und für den jeweils anderen transparent kommunizieren, um rechtzeitig entscheiden zu können, ob Ressourcen ausreichen, sich Vorteile die Waage halten, die Kooperation ausbaufähig ist oder rechtzeitig angepasst oder gar beendet werden sollte, um für Alternativen Ressourcen freizumachen (Test-Measure-Learn(-Fail)).
Rechtliche und wirtschaftliche Themen korrekt adressieren
Für das Erreichen der Ziele beider Parteien ist es essenziell, die Zusammenarbeit auf Grundlage eines sauberen und professionellen Vertragswerks aufzusetzen. Abhängig von der konkreten Form der Kooperation sind, neben den allgemeinen Rechten und Pflichten der Vertragsparteien sowie der Laufzeit (einschließlich der Bedingungen und Folgen einer Beendigung), vor allem die Bereiche geistiges Eigentum (Rechte und Zugriff auf Patente etc.), wettbewerbliche Beschränkungen, Datenschutz und Datensicherheit sowie Gewinnverteilung zu regeln.
6. Abschließende Praxisempfehlungen
Wie zuvor gezeigt kann es sich für beide Seiten auszahlen, nicht nur offen für Kooperationen zwischen oftmals komplementären Partnern zu sein und die mit der Zusammenarbeit anfangs verbundenen Anstrengungen und den Aufwand auf sich zu nehmen, um voneinander zu profitieren, sondern auch aktiv und durchaus opportunistisch nach der passenden Gelegenheit beispielsweise mit Hilfe von Accelerator- und Inkubatorenprogrammen, Beratern, Verbänden und Hochschulen zu suchen. Sind die Erwartungen und Ziele abgestimmt, intern sowie gegenseitig, wird die Kooperation aktiv gemanagt und erfolgt eine realistische Bewertung, die rechtzeitiges und konsequentes Agieren ermöglicht, ist der Weg zum Erfolg und weiteren Ausbau einer Kooperation geebnet.
